Valor compartilhado

Fernando Ximenes
4 de dez. de 2024
24 min de leitura

Atualizado: 15 de dez. de 2024

Espero plantar as sementes de uma outra forma de pensar sobre as nossas relações de trabalho, que instilem uma cultura de compromissos, e permitam que passemos nos concentrar no valor que estamos criando em conjunto, em vez do stress contínuo que nasce da tentativa de calcular o custo/benefício de interesses individuais." 1

Agregar valor é uma expressão que os consultores se acostumaram a repetir instintivamente. Afinal, esta é a obrigação de toda empresa de consultoria, e valor tem uma aura positiva.

Entretanto, dita de forma solta ela é quase tão vazia quanto um discurso a favor do bem contra a maldade. Quem se arriscaria a discordar? Mas quem poderá garantir que as duas partes entendem igualmente o que está sendo proposto, e o que precisa ser feito para que aconteça?

Pergunte a um filósofo o que significa o bem, e prepare-se para horas de exposições elaboradas e incompreensíveis aos leigos. Pergunte a um consultor o que significa valor, e espere um silêncio constrangido – ou uma série de lugares-comuns extraídos de livros, artigos e palestras de celebridades da gestão empresarial.

São raros os consultores capazes de explicar com clareza e empatia (ou seja, com a perspectiva do outro) o que estão propondo oferecer àquele cliente, naquela situação particular.

Porque valor não é sinônimo das metodologias e das soluções da consultoria, ainda que acreditemos e tentemos fazer o mundo acreditar nisso. Soluções só existem no contexto da empresa cliente. E o valor reside no que ela será capaz de fazer com o que produzimos em seu benefício – ainda que uma parte significativa desse valor só se materialize ao longo do tempo, depois que a consultoria tiver se tornado apenas uma vaga lembrança.

São igualmente poucos os clientes que conseguem expor sem ambiguidade os objetivos que os levaram a buscar uma consultoria. Anthony Ulwick, uma das pessoas que talvez melhor tenham equacionado a tradução das inquietações executivas em expectativas de resultados, escreveu um texto propositalmente polêmico chamado “Calar a voz do cliente”.

Nele, Ulwick argumenta que, embora saibam o que querem, os clientes padecem de uma enorme dificuldade para exprimir esse conhecimento de forma tal que permita aos consultores formatar propostas, negociar projetos, construir soluções, e comprovar valor.

Junte-se a isso o despreparo de muitos consultores para extrair corretamente esses resultados esperados, por falhas de formação e pela pressa de passar logo da captura de requisitos ao fechamento e execução do projeto. Se já têm a resposta pronta, para que perder tempo com os preliminares?

O próprio conceito de cliente nas relações de consultoria é difuso. Idealmente, o executivo que contrata o projeto fala em nome da empresa, embora tenha sua agenda própria e uma percepção de valor que poderá estar em maior ou menor contradição com o que a empresa precisa.

Este é um dos dilemas éticos com os quais todo consultor tem que se defrontar cotidianamente. A quem servir? Vivemos num mundo imperfeito, que não aceita idealizações simplistas.

Caminhando um pouco mais, quantos clientes reconhecem o valor – além dos honorários – que uma empresa de consultoria possa estar buscando? Isso nem de longe faz parte das suas preocupações. E muitas consultorias reforçam essa indiferença, pois se habituaram a enxergar nos clientes e projetos apenas uma fonte de receita –transformando as negociações num cabo de guerra de escopo e descontos do qual o conceito de valor passa longe.

O que deveria ser uma colaboração transforma-se assim em mera transação.

Essa visão transacional da consultoria tem ainda um efeito secundário destrutivo e mal percebido, que é ignorar o valor esperado pelas pessoas envolvidas nos projetos, tanto de um lado quanto do outro, como se os resultados pudessem ser alcançados através de um processo cada vez mais industrializado e independente das qualificações, da personalidade, e do estado de ânimo de quem os produz.

E isso nos obriga a enxergar além das aparências e dos lugares-comuns.

A equação de valor do cliente

“Os princípios e práticas gerenciais da indústria e dos mercados de consumo de massa, baseados na padronização, supervisão e comercialização de produtos e serviços, não somente são inaplicáveis à consultoria, como também podem representar um equívoco perigoso.As empresas de consultoria são o exemplo mais perfeito da conhecida expressão de que ‘os nossos maiores ativos são as pessoas’. O que uma consultoria vende a seus clientes será cada vez menos o produto da consultoria em si mesma, e cada vez mais o serviço de indivíduos ou equipes de indivíduos com nome e sobrenome.” 2 [David Maister]

Para alcançarmos o verdadeiro significado de valor para o cliente precisamos abandonar a visão tradicional de que Valor = Resultados de Negócio / Custo.

Esta fração reduz as relações consultivas a uma troca na qual inexiste a possibilidade de colaboração. Poderia até fazer sentido num serviço técnico e frio, mas jamais para uma consultoria que justifique esse nome.

Cabe ao consultor aprender a raciocinar de outra forma, e estabelecer esse diálogo com os clientes desde os primeiros contatos. Porém, acima de tudo, cabe a ambos assegurar que a variabilidade das expectativas seja mínima entre a contratação, a execução e a entrega dos projetos.

Só assim chegaremos a uma equação de valor dos clientes que corresponda à proposição de valor da consultoria.

Valor é aquilo que, em última análise, levou a empresa a procurar a consultoria, e que pode assumir inúmeras formas a partir da combinação das suas variáveis.

Valor é o conjunto de benefícios que decorrem da superação de um desafio.

Um cliente que queira extrair da consultoria conhecimentos para incorporar à sua operação regular enxergará o valor de modo radicalmente distinto de outro que busque o resultado imediato do trabalho e mais nada, ainda que na superfície os projetos sejam idênticos.

Um cliente pressionado pela concorrência ou pelo fluxo de caixa dificilmente verá valor num projeto caro que tenha como meta a realização dos benefícios apenas no médio prazo.

Um cliente que perceba uma oportunidade de mercado terá o tempo como fator crítico, e dificilmente aceitará um estilo de projeto baseado em levantamentos e diagnósticos.

Um cliente que esteja diante de uma decisão incerta e arriscada precisará de um leque de opções inteligentes e sensatas, e não verá com bons olhos uma consultoria que chegue com uma receita pronta.

Nada disso é incomum no ambiente dos projetos, e ignorar essas circunstâncias seria sinal de imaturidade. Esquecer delas seria aceitar jogar um jogo do qual escolhemos desconhecer as regras.

A partir desse entendimento torna-se possível analisar as variáveis da equação, e compreender o seu peso relativo na agregação de valor da consultoria para o cliente.

Resultados de negócio são aquilo que o cliente quer obter concretamente a partir de tudo o que é feito durante o projeto, e como consequência direta da atuação da consultoria. Os resultados devem representar um compromisso firme entre consultor e cliente – inclusive contratual – e, por isso, é indispensável que seu espaço de subjetividade (ou seja, seu campo de interpretação) tenda a zero.

Os resultados de negócio são sempre funcionais e, sem muita sofisticação, podem ser classificados nas seguintes categorias:

Operacionais: como o trabalho é realizado no dia-a-dia.
Organizacionais: como a empresa estrutura as responsabilidades e se relaciona com as pessoas.
Gerenciais: como a empresa é dirigida em seus diversos níveis.
Financeiros: como a empresa cuida do dinheiro (capital, caixa, investimentos).
Mercadológicos: como os produtos, serviços são desenvolvidos e direcionados ao mercado.
Estratégicos: como a empresa trata de sua competitividade em médio e longo prazo

No mundo real, essas categorias muitas vezes se misturam e não têm fronteiras claras, porém nos ajudam a pensar objetivamente nos resultados de negócio.

Uso dos Recursos é o reconhecimento e aproveitamento daquilo que o cliente tem de bom: conhecimentos, processos, sistemas, modelos, métodos, e demais recursos que o cliente já possui – algo em que já investiu e gostaria de alavancar ao máximo. Inclusive os trabalhos de consultorias que passaram antes por lá, sem desconsiderá-los nem desmerecê-los apenas porque são “dos outros”.

Utilizar esses ativos com sabedoria é uma das maiores contribuições da consultoria para o valor final. Desprezá-los equivale a menosprezar a inteligência de quem nos contratou – e isso é um contrassenso.

Poucas situações incomodam mais a um executivo do que um consultor que descarte por princípio tudo aquilo que a empresa realizou antes da sua chegada, como se ali não existisse massa cinzenta, e como se a empresa fosse um instrumento da consultoria – e não o contrário.

O uso inteligente dos recursos envolve, também, saber quando aquilo que o cliente tem está defasado, ultrapassado ou disfuncional. Contudo, esta jamais poderá ser uma decisão unilateral e impensada ou, pior ainda, uma premissa de projeto.

Percepção de Qualidade é o componente de serviço da equação. Qualidade tem a ver com a experiência do cliente ao trabalhar conosco, e nunca com uma visão predefinida de qualidade pela consultoria.

Estes são apenas alguns exemplos:

Métodos eficazes, efetivos e eficientes.
Respeito ao estilo e ao momento do cliente.
Comunicação sempre oportuna e relevante.
Linguagem clara, sem introduzir termos novos apenas porque gostamos de parecer diferentes e modernos.
Levantamentos, entrevistas, reuniões e apresentações reduzidos ao mínimo necessário.
Atenção dos executivos limitada àquilo que justifica o seu investimento de tempo.
Cumprimento sistemático dos prazos e compromissos assumidos.
Leveza sem perder a seriedade.

Em dois projetos idênticos, que produzam os mesmos resultados, o projeto que atentar para esses detalhes terá uma percepção de valor muito maior. Como fazer é quase tão importante quanto o que é feito – sem nunca esquecer que o sorriso do motorista não substitui o automóvel.

Custo direto deveria ser a consequência de um acordo prévio sobre o valor do projeto para o cliente, e não a simples aplicação de uma margem de lucro sobre os custos internos da consultoria (inclusive os custos da ineficiência), menos os descontos de praxe.

Na visão transacional da consultoria, o preço é o ponto de partida para a negociação – muito parecido com o que fazem os corretores de imóveis. Na visão colaborativa, o preço reflete o equilíbrio entre a equação de valor do cliente e a equação de valor da consultoria. O preço é o ponto de chegada de um diálogo entre iguais.

Clientes que compram horas não sabem o que é ter uma consultoria – pois consultoria não se mede pelo esforço, e sim pelo valor produzido. Desculpas como “o departamento de compras exige” e outras similares são facilmente contornáveis por executivos maduros que não se deixam levar pelo segundo “erre” da burocracia.

O problema é que os próprios consultores se acomodaram a esse modelo, provavelmente pela forma enviesada como estão acostumados a analisar o valor, ou por pura acomodação. Calcular o custo da equipe e adicionar a margem de lucro dá muito menos trabalho.

Só há uma saída para o impasse: mudar a percepção do cliente, e mudar a forma de precificação da consultoria, não obrigatoriamente nesta ordem.

Custo de adoção é tudo aquilo que o cliente precisa fazer para extrair benefícios da sua solução – ou seja, para alcançar os resultados esperados – e que não faz parte do escopo do projeto de consultoria.

Ou será que alguém acredita que, depois do projeto, os benefícios serão automáticos? Para os que pensam assim, ofereço uma promoção imperdível para visitar a toca do coelhinho da Páscoa no dia 31 de fevereiro.

Projetos nascem de ondas de choque provocadas por fatores externos ou internos. E todo projeto produz as suas próprias ondas de choque. Muitos desses efeitos se manifestam longe dos olhos do consultor, porém são consequências diretas ou indiretas de suas recomendações. Para o cliente, são inseparáveis do projeto em si, embora grande parte dos consultores não perceba isso. E tudo tem custo.

Estes são alguns exemplos de custos de adoção:

Aquisição de novas competências.
Serviços complementares.
Mudanças de estrutura organizacional.
Problemas políticos.
Choques culturais.
Insatisfação de pessoas chaves.
Sobrecarga de trabalho em áreas já muito sofridas.
Modificação ou interrupção de outros projetos em andamento.
Investimentos não previstos.

Esta variável chama a atenção para o fato de que, para os mesmos resultados esperados, a solução de maior valor será aquela que acarretar o menor custo de adoção.

Chega a surpreender que um tema de tanta importância raríssimas vezes faça parte da conversa entre clientes e consultores ainda durante a fase de negociação.

Risco é o efeito da incerteza sobre os objetivos da empresa cliente.

Existem riscos para todos os gostos:

O risco embutido na própria solução da consultoria.
O risco de um primeiro projeto com uma nova consultoria.
O risco de que as recomendações da consultoria exijam mudanças para as quais a empresa esteja despreparada.
O risco de resistência dos próprios funcionários.
O risco de conflito entre pessoas chaves da empresa.
E o risco maior, de que a equação de valor, tal como considerada no momento de aceitação de proposta, não se materialize ao final do projeto.

A lista é grande, variada, e não para por aí. Como regra geral, se os riscos forem grandes, a perspectiva de resultados terá que ser maior ainda para compensá-los, desde que mantenham os pés no chão.

Mitigar os riscos é um caminho seguro para aumentar o valor das proposições da consultoria, mas para tanto é importante que os consultores aprendam a identificar no tempo certo os riscos percebidos ou não pelo cliente, e trazê-los à mesa para discussão. Caberá sempre ao cliente determinar quais os riscos aceitáveis. Caberá ao consultor avaliar a interseção desses riscos com a solução proposta.

O lado sombrio desta variável está em que um grande número de consultores prefere ocultar os riscos na esperança de que os clientes não os percebam e, por conta disso, desistam ou modifiquem o projeto.

E muitos clientes preferem ocultá-los com o receio de que, se forem expostos, impactarão o preço ou até mesmo o interesse dos consultores.

A equação de valor da consultoria

Desde o movimento da qualidade total, nas décadas de 1970-1980, “encantar o cliente” tornou-se uma espécie de mantra muito recomendado e pouco praticado. Uma das últimas áreas nas quais essa falácia persiste é entre os serviços profissionais.

“Encantar o cliente” sem “encantar a consultoria” não parece uma boa estratégia de negócios. Encantar o cliente está na origem de expectativas inflacionadas, promessas impossíveis e, em última análise, da sensação mútua de fracasso. A menos que consideremos “encantar o cliente” um sinônimo de entregar o que foi combinado.

Que tal, então, preservar o idioma e deixar o verbo encantar de lado, cuidando apenas de assumir e cobrar compromissos firmes, realizáveis e mutuamente benéficos?

Seguindo a trilha do encantamento, é bem possível, e até usual, que uma consultoria consiga lucrar e agregar um valor significativo ao cliente enquanto destrói valor do seu lado, como mostram estes exemplos:

Um gerente brilhante pede demissão porque ficou “queimado” num cliente impossível.
Um projeto se arrasta além do limite porque a equipe do cliente é indisciplinada, mesmo que o cliente assuma os custos.
Um cliente em crise exige muito mais tempo dos dirigentes da consultoria do que seria razoável esperar.
Um cliente de referência se vê envolvido em escândalos.

Quando o foco de atenção se concentra somente na margem do projeto e na alocação dos consultores no curto prazo, essas questões ficam em segundo plano. Porém, como fantasmas, algum dia elas surgem das sombras para nos atormentar.

Se é óbvio que todo projeto precisa trazer vantagens para a consultoria, a caracterização dessas vantagens – ou seja, desse valor – está longe de ser trivial.

Que tipos de valor, além da rentabilidade, sua empresa – ainda que seja uma empresa individual – considera ao preparar uma proposta? Esta pergunta, feita a mais de uma dezena de sócios e dirigentes de consultoria, teve a resposta “Não me venha com perguntas difíceis” em primeiro lugar.

Sem dúvida, a maioria dos projetos, ou o maior volume de horas disponíveis, deveriam estar comprometidos com o faturamento e a margem planejados para o exercício.

Há projetos que ajudam a manter o backlog em níveis seguros, deixando a equipe ocupada e harmonizando o fluxo de caixa mesmo que a rentabilidade fique um pouco abaixo da que foi prevista no orçamento anual. Isso é comum, por exemplo, na transição entre grandes projetos quando a consultoria decide jogar na defesa e não correr riscos financeiros.

E há projetos nos quais, por fatores variados que vão desde uma especialização reconhecida até a eficiência operacional, as margens são extremamente favoráveis ainda que o faturamento não seja tão alto.

Porém se a consultoria ficar presa aí, rentabilizando os ativos de conhecimento e relacionamento que já possui, não haverá como fugir à entropia. Pouco a pouco os serviços serão comoditizados, os consultores mais inquietos e talentosos tenderão a buscar outros desafios, e a lucratividade futura estará ameaçada.

Existe um ponto em que a curva inflexiona para baixo, e exige transformação. O quanto antes essas novas curvas ascendentes nascerem, menor será a turbulência e o risco da transição.

Há projetos nos quais o maior valor está em testar uma inovação, ou obter posicionamento num segmento novo. Dentro de certos limites, margem e faturamento desempenham aí um papel secundário.

E nenhuma consultoria escapa à tentação de oferecer vantagens a empresas de referência cuja presença aumenta a visibilidade da carteira de clientes. (Ainda que, ironicamente, esses clientes costumem se mostrar os menos lucrativos de todos).

Não são anomalias nem exceções: consultoria é assim. Ao contrário dos clientes, para os quais o valor está geralmente circunscrito ao projeto e suas implicações de curto e médio prazo, para a consultoria ele reside tanto nos projetos, isoladamente, quanto no mix de projetos que viabilizam a lucratividade somada ao crescimento e à renovação.

Um projeto que sacrifique a margem em troca do aprendizado pode ser excelente; cinco projetos que façam isso ao mesmo tempo seriam desastrosos.

Considerar esses critérios durante a etapa de preparação para cada proposta é obrigação. Não fazê-lo é abdicar da responsabilidade de dirigir. Deixar a carteira de projetos seguir ao acaso é a garantia de que a Lei de Pareto será obedecida: 80% dos projetos representarão apenas 20% do lucro.

Este é o contexto dentro do qual se pode analisar o valor para a consultoria.

Preço ou Honorários correspondem à variável de custo direto que está na equação do cliente.

O preço costuma ser calculado na elaboração das propostas multiplicando-se as taxas nominais pelas horas de cada profissional dedicadas ao projeto.

Quase invariavelmente, sobre elas aplica-se um redutor baseado na sensibilidade de quem está vendendo o projeto, com o intuito de não perder o cliente. São raríssimos os casos em que as taxas horárias básicas são aumentadas na definição do preço.

Esse procedimento – que é, de longe, o mais usual nas consultorias – ignora por inteiro o conceito de valor. As taxas horárias funcionam, na prática, como um teto artificial para a captura de valor.

Exceto no que tem de mais básico (a garantia de que não traz prejuízo embutido) o preço não deveria ter qualquer parentesco com o custo da consultoria, ficando livre para flutuar conforme o valor percebido pelo cliente e o valor buscado por ela.

Aprendizado mede a aquisição de conhecimentos pela consultoria dentro do projeto ou durante um relacionamento consultivo prolongado.

Existem formas diretas e indiretas que podem estar incluídas aqui, tais como:

Conhecer um novo segmento de mercado.
Conhecer uma nova área de uma empresa cliente.
Trabalhar com executivos ou profissionais de primeira linha.
Testar um serviço num contexto diferente daquele para o qual foi imaginado.
Dar mais um passo na capacitação de um gerente de projeto.
Desenvolver novas competências na equipe.

Um projeto que tenha a dimensão do aprendizado deverá contar com atividades programadas para capturar, avaliar e integrar essas lições aos métodos da consultoria.

Em geral, isso implicará a criação de um pequeno subprojeto com finalidade específica já que esses custos (ou, mais corretamente, investimentos) não deveriam fazer parte da precificação. O aprendizado, dentro da equação de valor, não pode ser relegado ao improviso.

Referência é uma avaliação subjetiva do quanto o projeto e o cliente podem servir para o posicionamento ou reposicionamento da consultoria.

Há três tipos básicos de referência:

O prestígio de ter trabalhado para aquela empresa.
A importância da recomendação daquele executivo.
A visibilidade do serviço realizado

Nem todo projeto pode ou deve ter essa dimensão. Provavelmente a maioria dos projetos será neutra quanto a esta variável. Porém uma referência negativa será subtraída do valor.

Todo projeto que tenha a dimensão da referência precisará assegurar que, de fato, o sucesso de sua execução abrirá as portas de novos clientes e/ou novos projetos nos clientes atuais.

Tanto quanto o aprendizado, a referência é uma variável de natureza estratégica que representa valor para a consultoria além do preço cobrado, e que não tem nenhuma relação direta com o valor produzido para o cliente, embora a associação de um cliente de referência com um alto valor de parte a parte seja o sonho de qualquer consultoria.

Continuidade é o potencial de que o projeto atual dê origem a novos projetos no mesmo cliente.

A continuidade está na fronteira entre o comercial e o estratégico. Um projeto bem executado que traga embutida a garantia de um novo trabalho reduz o custo de venda e, potencialmente, traz a promessa de margens melhores dentro da mesma empresa.

Porém continuidade não é sinônimo de projeto sem fim. Para que tangibilize o valor pretendido, a continuidade pressupõe que o projeto anterior seja encerrado e plenamente cobrado, com uma fronteira nítida entre o que foi contratado antes, e o que está sendo contratado depois.

Os projetos de continuidade representam a confluência das funções técnica e comercial das empresas de consultoria – exigindo que os consultores tenham atenção às oportunidades de negócios, e fazendo com que os profissionais da área comercial acompanhem de perto os projetos que venderam.

Um raciocínio paralelo vale para consultores que trabalham sozinhos, ou em pequenos grupos nos quais são, a um só tempo, técnicos e vendedores.

Sem que seja explicitado, gerenciado e medido, isso dificilmente acontecerá.

Custo é um critério contábil que leva em consideração a categoria de cada profissional, a previsão de horas debitáveis a projetos, além de uma série de rateios mais ou menos arbitrários.

Nas consultorias individuais e pequenas consultorias, cada qual faz sua regra baseadas muito mais no custo fixo da família, e na sensibilidade sobre as taxas de mercado, do que em fórmulas financeiras.

Um problema crônico nas consultorias é o “envelhecimento” das suas fórmulas de custo, com parâmetros de utilização, custos indiretos, faixas amplas de categoria profissional e outros mais defasados no tempo.

Seria facílimo, com os recursos tecnológicos atuais, calcular o custo em tempo real de uma equipe de projeto, com reflexo direto na lucratividade de cada projeto, porém isso exige uma visão de controladoria que poucas consultorias conseguem desenvolver.

Custo de Servir é a estimativa de esforços não previstos nos programas de trabalho que as consultorias acabam sendo obrigadas a realizar para que o projeto chegue a bom termo.

O custo de servir é uma peculiaridade de cada cliente, ou até de grupos diferentes dentro da mesma empresa. Ele é, também, um reflexo da capacidade de coordenação e da flexibilidade do consultor, na medida em que um estilo condescendente de gestão de projeto tende a aumentar o custo de servir, ainda que venha a impactar positivamente a percepção de qualidade.

Estes são alguns exemplos:

Reuniões que não acontecem ou não decidem.
Validações que não validam.
Cliente desorganizado e indisciplinado.
Excesso de interlocutores.
Disputas internas no cliente.
Falta de patrocínio executivo para questões críticas.
Concessões de escopo forçadas por “esquecimento” pelo cliente daquilo que foi contratado.
Exigências imprevistas quanto à forma ou conteúdo dos produtos de trabalho

São muitas as situações como estas que acarretam custos adicionais. É difícil que sejam cobrados diretamente, e a consequência é a redução do valor do projeto para a consultoria – tanto na rentabilidade (preço / custo) quanto em outras variáveis da equação.

Na pior das hipóteses, deveriam servir de base para a precificação de novos projetos nos mesmos clientes, embora aconteça que mesmo conhecendo o custo de servir, as empresas de consultoria precifiquem novos projetos como se eles não existissem.

A presença do custo de servir na equação de valor da consultoria serve para evitar o esquecimento.

Risco é uma medida da incerteza quanto aos objetivos da consultoria, e quanto ao cumprimento dos compromissos com o cliente.

Ou seja, em que medida existe segurança sobre a realização das outras variáveis das equações de valor da consultoria e do cliente tal como foram quantificadas / qualificadas no momento do contrato? Qual a probabilidade de que:

O cliente não ignore, minimize ou mascare as dificuldades do projeto.
O valor prometido ao cliente seja realista.
A relação preço / custo se mantenha (evitando baixas de realização, atrasos de pagamento.
O custo de servir não se afaste significativamente do que foi estimado.
O aprendizado de fato aconteça.
O cliente e/ou o projeto se tornem uma referência importante.
Haja continuidade do trabalho.

Não seria seguro esperar que o cliente se preocupe espontaneamente com a equação de valor da consultoria. Porém o consultor não tem esse direito– sob pena de incorrer em riscos inaceitáveis.

Como regra geral, mantidas as demais condições, quanto maior o risco, mais alto deve ser o preço para que o valor não se perca. Porém há situações em que nem mesmo o preço será capaz de compensar a convivência com o risco, ou que o aumento de risco da consultoria não possa ser transformado em aumento de preço para o cliente.

Nesses casos, caberá ao consultor decidir pela aceitação ou não do projeto, e pela aceitação ou não do cliente. Estes são procedimentos nos quais as grandes consultorias costumam se sair bem, e nos quais as pequenas e médias consultorias tendem a escorregar solenemente.

As equações de valor das pessoas

Chegamos, enfim, às equações de valor dos indivíduos.

Last but not least, como dizem os gringos, pois apesar de contratualmente secundárias, elas são essenciais à geração de valor para todos.

Excetuando pequenas particularidades, a equação do executivo, do dirigente da consultoria (que, no limite, será um consultor individual), da equipe do cliente, e da equipe da consultoria são muito semelhantes entre si e, por isso, falaremos delas sob a perspectiva da consultoria, que é o nosso foco maior.

Todas as quatro se traduzem nesta fórmula:

Se quisermos que as empresas clientes e, em especial, aquelas que se ancoram no conhecimento das pessoas (ou seja, quase todas) se tornem mais efetivas, e que as consultorias obtenham o retorno merecido pelo valor que agregam, administrar as equações individuais torna-se um imperativo estratégico.

Quando as pessoas são vistas ou se veem como peças intercambiáveis de uma engrenagem qualquer, pode-se ter a certeza de que será inviável otimizar o valor para qualquer uma das partes envolvidas. Não é uma questão moral: é sabedoria de negócios.

Entretanto, é responsabilidade individual avaliar e aceitar ou negar uma série de trade-offs a cada projeto, e a cada período da carreira.

No teatro da consultoria, os atores carregam dois chapéus: o deles próprios, com seus interesses, e o da organização à qual pertencem. Esta é uma diferença substancial entre a equação de valor das empresas e das pessoas, pois aqui deixa de haver uma separação nítida entre os dois lados.

Mesmo que, em certos períodos, a pessoa esteja usando apenas um chapéu, ela não poderá deixá-lo ali indefinidamente. De tempos em tempos eles terão que ser trocados, ou usados simultaneamente.

O consultor (seja ele dirigente ou funcionário) não tem o direito de buscar apenas valor para si próprio em detrimento da empresa que paga o seu salário ou pro-labore, e nem deveria aceitar ser prejudicado em benefício dela.

Os dirigentes da consultoria, ou consultores individuais, enfrentam um dilema adicional: a possibilidade de que, do lado do cliente, exista um conflito de valor esperado entre o executivo que contrata, e a empresa que o executivo representa.

Resolver essa contradição está fora do âmbito da consultoria, o que torna ainda mais urgente que o consultor formule e interprete corretamente ambas as equações: a da empresa cliente, e a do cliente executivo.

Seria lícito entregar o valor esperado pelo executivo sabendo que a empresa cliente está sendo prejudicada? Seria aceitável capturar valor para empresa-cliente sabendo que o executivo que nos contratou sofrerá perdas pessoais, profissionais e/ou sociais?

Quando decide fazer uma proposta e executar um projeto, o consultor assume a responsabilidade de caminhar por esta corda bamba, sem escorregar para nenhum dos dois lados.

Estas são as nuances que formam o pano de fundo das equações de valor individuais.

Compensação é a parte puramente financeira da equação: a combinação de salário ou honorários, benefícios, bônus, participações em resultado, e tudo o mais que exista na forma de dinheiro: aquilo que entra na conta bancária em troca do trabalho.

As três variáveis seguintes -- crescimento pessoal, profissional e social – vinculam a equação de valor ao propósito individual. Embora explicadas separadamente, elas se superpõem (ou deveriam se superpor) e não existe um ponto claro no qual uma começa e as outras terminam.

Tal como na equação de valor da empresa, se ficarmos presos à visão transacional (dividindo a compensação pela duração do expediente, ou pelo expediente estendido), perderemos de vista as motivações que justificam as escolhas individuais.

Pense na compensação como um fator de higiene– necessária, porém insuficiente, por si só, para garantir a saúde profissional, representada pela satisfação psicológica de ter feito uma escolha certa.

O trabalho baseado no conhecimento e na transformação digital trazia a promessa de subordinar a rotina ao desenvolvimento pessoal. Uma de suas resultantes seria o ócio criativo – a libertação de uma parcela do tempo para a convivência, a leitura, o descanso e o lazer cultural, até chegar a um ponto mágico no qual a nossa fonte de renda seria exatamente aquilo que nos traz realização.

Porém com o correr dos anos constatamos que essa garantia inexiste, e nem seria crível que possa acontecer naturalmente. Pelo contrário: encontrar a realização pessoal tornou-se um horizonte fugidio, e vivemos no limiar de uma sociedade do esgotamento físico e mental.

Se é verdade que, de uma forma ou outra, temos condições de nos realizar através do trabalho, é igualmente comprovável que por vezes andamos para trás, ou adquirimos hábitos que se chocam com nossos princípios e preferências.

Somente quando seriamente planejadas, buscadas com persistência, e conduzidas intencionalmente, estas três variáveis compõem uma plataforma única de crescimento que nos permitem (embora não assegurem) fazer o que gostamos, para quem admiramos, e com quem respeitamos.

Crescimento pessoal é uma medida da oportunidade de evoluirmos as nossas qualidades pessoais através da profissão.

Com certeza você associa algumas destas palavras às pessoas que merecem a sua estima:

Autoconhecimento
Maturidade
Empatia
Coerência
Coragem
Humor

Crescimento pessoal não significa buscar o céu na terra, mas sim de usar os desafios profissionais para nos aproximarmos da imagem que fazemos de nós mesmos.

Crescimento profissional tem a ver com o desenvolvimento dentro da hierarquia da empresa ou da profissão.

Uma expressão conhecida em nosso meio das consultorias é “up or out”. Ou sobe, ou é demitido.

Já o Princípio de Peter 3 afirma que “numa hierarquia todos tendem a ser promovidos um nível além do limite da sua competência”, e tem como corolário que “o mundo é dirigido por incompetentes”.

Quem estaria certo? É possível que ambos estejam certos?

O crescimento profissional está na confluência de pelo menos três vetores: o biológico (aquilo que está gravado em nossos genes); o cultural (através da educação e do meio onde vivemos), e do individual (a maneira como nos posicionamos diante dos outros dois vetores).

Sobre eles incide um quarto vetor, que é a força do acaso.

Não temos grande influência sobre os genes nem sobre o acaso. Se é inegável que a sociedade nos empurra a “subir”, ela tampouco nos obriga a escalar o Himalaia, ou a encarar qualquer escada apenas porque tem degraus.

Isso nos remete para o terceiro vetor: a nossa capacidade de filtrar as influências do meio – em particular, do meio corporativo, com sua imensa força para moldar ambições, expectativas e comportamentos – e a nossa disposição de exercer controle sobre a altura do voo.

Mais especificamente, estas perguntas precisam ser respondidas:

Que tipos de empresas e funções são compatíveis com a sua personalidade e o seu propósito?
Qual o nível máximo de autoridade e responsabilidade que você se considera capaz e interessado de assumir?
Qual o mix ideal de conhecimentos técnicos, funcionais e gerenciais que você gostaria de alcançar?

A partir daí, cada projeto pode e deve ser analisado de outra forma, deixando de ser apenas uma atividade compulsória para se constituir (ou não) em um passo para a concretização do propósito.

Quanto ao acaso, resta aceitar que ele faz parte da natureza; temos que permanecer atentos às suas artimanhas positivas e negativas, e lembrar do alerta de Arno Penzias, Prêmio Nobel de Física em 1978: “Sorte é quando o acaso e os preparativos se encontram”.

Crescimento social é o ganho em termos de reputação, status, relacionamento, contribuição para a solução de problemas da comunidade, exercício da cidadania, e outros similares.

Estes são alguns exemplos sob a perspectiva da consultoria:

Conviver com um executivo de alto renome (pergunte a qualquer trainee o que isto significa ...).
Participar de reuniões com o Conselho do cliente.
Ser membro de um time que produziu uma inovação de alta relevância.
Ter a sensação de haver contribuído para o crescimento de outras pessoas.
Gerar ou salvar empregos através de projetos bem-sucedidos.
Realizar projetos que ajudem a modernizar um setor ou uma região do país.
No sentido contrário, recusar a participação em projetos que se chocam com os seus valores.

A palavra “social” adquiriu uma carga pesada, e talvez provoque alguma resistência instintiva em você. Se for o caso, espero que os exemplos acima ajudem a dissipar essa impressão. A dimensão social é como um tempero na medida certa: o sabor se torna outro, e muito melhor. E, como mostram os exemplos, há temperos para todos os gostos.

Tempo é a medida das horas que dedicamos à atividade de consultoria em termos absolutos.

Ele envolve tanto o expediente regular do trabalho (as oito horas diárias, os cinco dias por semana) quanto o expediente estendido dedicado formalmente aos projetos; os emails, telefonemas e mensagens trocados em trânsito ou nos períodos de descanso; as horas que dedicamos a pensar nos clientes e soluções longe do escritório; e o tempo consumido pelas viagens fora da nossa cidade de residência.

Há um cartum memorável no qual o personagem tem uma espada atravessada na cabeça e a legenda: "Só dói quando eu penso".

Este é um item que jamais pode ser esquecido na equação de valor e, para tanto, é indispensável que seja calculado com a maior honestidade possível.

Custo é o conjunto de valores monetários e não monetários exigidos para alcançar as variáveis do numerador.

Seria impossível listá-los todos aqui, até porque são eminentemente pessoais. Porém vale lembrar alguns custos monetários associados ao trabalho que tendem a ser esquecidos:

Mudar “permanentemente” de cidade.
Demonstrar poder aquisitivo.
Frequentar determinados ambientes.

Nem todos esses custos serão ruins, e nem todos serão bons. Só quem pode dizer é você. O que importa é reconhecê-los e trazê-los para a equação de valor.

Entre os custos não monetários estão:

“O trabalho em primeiro lugar”.
Viagens constantes ou imprevistas.
Reuniões noturnas.
Perda de aniversários de filhos e cônjuges.
Pressão pelos resultados.
Autoestima constantemente colocada à prova.
Convivência com pessoas que você preferiria evitar.
Conflitos organizacionais.

Risco é o tamanho da aposta feita pela pessoa para a obtenção da compensação e do crescimento.

O conceito de risco é amplo, pois se alterna desde a preservação do casamento até um projeto ambicioso que pode dar extraordinariamente certo ou extraordinariamente errado; do comprometimento da saúde física à decisão de deixar uma grande empresa em troca de uma startup, e vice-versa.

Não há compensação e crescimento sem risco. A inteligência está, primeiro, em reconhecer os riscos envolvidos em cada projeto e cada relacionamento consultivo, entendendo que há riscos negativos (associados a perdas), e positivos (associados a ganhos).

Segundo, em eliminar ou atenuar, na medida do possível, os riscos negativos, calibrando as demais variáveis da equação de valor individual e/ou a sua interação com as equações do cliente e da consultoria, tendo como guia o valor que pretendemos obter.

Conclusão

Claro que podemos escolher ignorar essa teia de variáveis interligadas, por considerá-la complicada demais. Porém isso não fará com que desapareça. Ela é intrínseca à atividade de consultoria.

Prevalecendo apenas a visão de mercado, cada um dos participantes do jogo tenderá a buscar a maximização do valor sob sua perspectiva egoísta – o que nos remete à epígrafe deste artigo.

Mas seria um jogo de soma negativa (sequer uma soma zero), do qual nenhum jogador racional aceitaria participar, porque sem uma distribuição inteligente dos ganhos todos os atores deixarão valor potencial sobre a mesa.

Portanto, torna-se vital encontrar o equilíbrio das expectativas de valor, sabendo que ele é dinâmico e complexo.

Dinâmico por ser sensível ao momento das empresas e das pessoas, e por se movimentar conforme as circunstâncias internas e externas dos participantes, o que o impede de manter-se estático e imutável.

Complexo, porque envolve interesses complementares e antagônicos de cada parte envolvida. Num mesmo instante, clientes, consultoria, consultores e funcionários do cliente sabem que se complementam e dependem uns dos outros, mesmo que seus desejos e necessidades não apontem no mesmo sentido.

O alinhamento e a convivência produtiva só se resolvem através da construção consciente e competente do valor compartilhado. Não basta querer. Seria ingênuo acreditar que as expectativas possam estar sempre balanceadas. Seria igualmente ingênuo acreditar que esse estado de equilíbrio, ainda que momentâneo, aconteça espontaneamente. E seria insensato permitir que vivam em desequilíbrio.

A maneira de se chegar a ele é substituir o maximizar pelo otimizar: buscar o ponto justo que atenda, naquele momento, na medida do possível, aos interesses e à vontade de colaboração das partes envolvidas.

Em outras palavras: a dinâmica das expectativas de valor precisa ser coordenada através de uma série de compromissos firmes e explícitos – alguns grandes, outros pequenos – que podem envolver ao mesmo tempo, dois, três, quatro ou os cinco atores.

Se tudo isso parecer exagerado, imagine uma consultoria capaz de:

Entender plenamente aquilo que o cliente valoriza.
Saber o que ela própria espera de cada projeto, e de cada cliente.
Estruturar proposições de valor e projetos de maneira a criar uma percepção positiva dos resultados e da qualidade dos seus métodos de trabalho.
Apoiar os consultores em seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Reconhecer que as pessoas do cliente têm, elas próprias, expectativas de valor ao participarem dos projetos.
Considerar atentamente os diversos custos e os riscos para a própria consultoria, para os clientes (empresas e executivos), para os consultores e para a equipe do cliente envolvida no trabalho.
Utilizar e ajudar o cliente e a aprimorar os conhecimentos, recursos e ativos que já possui.
Ensinar ao cliente esta forma de se utilizar da consultoria.
Capacitá-lo para sustentar os benefícios ao longo do tempo.
E aprender a cobrar por isso.

Imagine, agora, que essa empresa seja seu principal concorrente!

Este artigo foi editado pela última vez em 13 de dezembro de 2024.

Referências

1 Conversations for Action and Collected Essays, Fernando Flores, CreateSpace Independent Publishing Platform, Estados Unidos, 2012

2 Managing the Professional Service Firm, David Maister, Simon and Schuster, , Estados Unidos, 1997

3 The Peter Principle, Laurence J. Peter, Buccaneer Books, Estados Unidos, 1996

Fernando Ximenes