Fernando Ximenes

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"Muitos projetos dão errado. Muito mais projetos começam errado." [Bent Flyvbjerg]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Robert Schaffer, que é uma das minhas principais referências, sempre lutou contra o que chama de erros fatais da consultoria convencional.

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1. O projeto é definido com base nos entregáveis da consultoria.
   Este erro acontece quando os projetos são definidos em termos do trabalho que o consultor irá realizar, ou dos "produtos" do trabalho,  e não com base nos resultados específicos que o cliente espera alcançar.
    

2. O escopo do projeto ignora a "prontidão" do cliente.
   Este erro acontece quando o escopo é determinado principalmente pelo tema (ex: transformação digital) ou pelo problema que se pretende resolver, sem considerar se o cliente está preparado para implementar as mudanças que a solução proposta exige.
    

3. As soluções são "completas" e ambiciosas.
   Este erro acontece quando, mesmo diante de uma situação complexa cercada de incerteza, os projetos apontam para uma solução ampla, de médio ou longo prazo, em vez de buscar sucessos incrementais. 
    

4. O consultor fica de um lado, o cliente do outro.
   Este erro acontece quando há uma divisão radical de responsabilidade com pouca ou nenhuma consideração sobre as responsabilidades conjuntas.
    

5. Há um uso intensivo da mão-de-obra dos consultores.
   Este erro acontece quando tarefas que deveriam ser executadas pelo cliente são delegadas às equipes de consultoria. 
    

Todos esses erros poderiam ser eliminados durante o processo de seleção e contratação, bastando que o responsável pelo projeto conheça o papel do cliente e do consultor, e não terceirize o que não pode ser terceirizado: a definição do desafio, as necessidades, os critérios de sucesso, e as regras do jogo.

Ao mesmo tempo, respeite a expertise do consultor, que domina o método, e a construção de alternativas de solução.

E, por fim, colaborativamente, defina com o consultor a solução mais adequada, o ritmo de implantação, as ações necessárias para que os resultados sejam alcançados, e os benefícios realizados no seu devido tempo.

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​​​Nos últimos dez anos tenho apoiado clientes mediando a seleção e o trabalho dos consultores, e percebo um padrão preocupante.

Os clientes:

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• Deixam de fazer esse dever de casa.

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• Não possuem, em suas diretorias, um processo institucionalizado para a seleção e colaboração com as consultorias externas.
   

• Estão presos ao modelo tradicional de consultoria, baseado em levantamentos detalhados, diagnóstico e recomendações, retratado por Robert Schaffer.
   

• Não têm a consciência do quanto o contexto e o clima das empresas é difícil, e que é necessário ajudar a consultoria a ter sucesso para que seu projeto seja bem sucedido, e os resultados esperados sejam alcançados.

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Esta é a experiência que ofereço, deixando claro não se aplica aos grandes projetos estratégicos corporativos, mas sim às dezenas de  projetos em nível de diretoria ou gerência alta que acontecem todos os dias, e são fundamentais para a sustentação da estratégia.

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