Quando as mudanças se tornam permanentes

Este é o segundo capítulo do e-book Consultoria não é só para consultores, publicado sempre no último sábado de cada mês. No primeiro capítulo falei dos motivos que nos obrigam (consultores, clientes e demais profissionais) a adquirir certas habilidades de consultoria. Agora começo a discutir as mudanças, e um novo entendimento sobre elas.

Crise é aquilo que frustra violentamente as nossas expectativas. [Michael Silva]

Durante muito tempo acreditei nesta definição. Porém não acredito mais.

Aprendemos a encarar as crises como eventos isolados que aconteciam ocasionalmente desafiando nossos planos. De certa forma, não era errado pensar e agir assim.Isso fez nascer uma indústria de gestão de crises e construção de cenários que ainda persiste. De um lado, a competência de agir quando uma crise nos atingisse; de outro, a tentativa de prever crises possíveis, e preparar respostas antecipadas.

Tínhamos a expectativa da normalidade e da mudança eventual, controlável e gerenciável.

Em algum momento, começou-se a falar em policrises, um conceito criado pelo filósofo francês Edgar Morin na década de 1970 para definir situações nas quais crises interligadas e sobrepostas desencadeavam crises ainda mais generalizadas. As crises decorrentes da globalização, da financeirização, da criação da OPEP (cartel dos maiores produtores de petróleo), são exemplos de situações que produziram ondas de choque ao mesmo tempo amplas e profundas com impacto direto sobre empresas de todos os tipos. Não por acaso, a estratégia se tornou uma preocupação dominante de executivos e consultorias, e passou a fazer parte do imaginário empresarial. Passamos a ter "estratégias" para tudo quando, na verdade, a estratégia é um substantivo singular e único dentro de cada organização. O tempo correu, e em 2021 Daniel Schmachtenberger, um filósofo social americano, consolidou o termo "metacrise" para designar crises que não são apenas derivadas de eventos concretos, mas principalmente da forma como compreendemos e reagimos às crises, e que produzem crises de ordem superior.

Desde a redefinição da nossa identidade, e dos nossos relacionamentos nas redes sociais, passando pela pós-verdade, pelas ameaças de superação da inteligência humana, vivemos dentro de um tsunami interminável que desafia a nossa compreensão. Não se trata mais somente de uma aceleração, mas de uma transformação radical na essência da mudança.

Do lado das consultorias e das empresas, isso desencadeou a perseguição febril da inovação pelo medo de perder a passagem para o futuro (FOMO), pelos movimentos de well-being, pela busca nervosa de um propósito, e pelo crescimento exponencial de novas teorias de gestão se caracterizam por serem manifestações da nossa perplexidade diante de um mundo que não se comporta mais como "deveria".

Estamos num momento em que a própria definição de crise precisa mudar.

Crises são o estado atual das coisas, um novo normal que faz parte (ou deveria fazer parte) das nossas expectativas. Crise é o ambiente em que vivemos e trabalhamos.

Em lugar de repetirmos intuitivamente que a única constante é a mudança, cabe a nós (consultores e clientes) reconhecer que, hoje, a única constância são as metacrises, e que não temos alternativa senão desenvolver atitudes e métodos capazes de lidar com elas. No momento em que escrevo, Donald Trump acaba de impor sanções contra o Brasil e contra o ministro do STF Alexandre de Moraes, num movimento pensado para afirmar o poder global dos Estados Unidos através do medo. Com a certeza de que, em mais algumas semanas, elas não permanecerão assim.Mudanças anormais, por vezes ilógicas, que se entrecruzam, potencializam e tomam rumos imprevisíveis.

No meio de tudo isso, o enorme desafio de aprender também a gerir a permanência: aquilo que nos sustenta hoje, e que muda a um ritmo muito diferente dos discursos nervosos que nos chegam sem parar.

Como surgiu a ideia de gerenciar mudanças 

As primeiras tentativas de lidar sistematicamente com as mudanças organizacionais aconteceram na década de 1980, e se basearam num modelo acadêmico proposto pelo psicólogo alemão Kurt Lewin na década de 1940. Quem não se lembra de palestras e treinamentos nos quais um bloco de gelo piramidal era derretido, para depois ser novamente congelado em um novo formato. 

Sem saber, estávamos diante de Lewin.

Por falta de opções, por estar à mão, e por se encaixar nas metodologias que usávamos na época, este modelo foi adotado quase universalmente, e funcionava mais ou menos assim:

1. Descongelar: preparar a organização para a mudança: 

• Reduzir as resistências. 

• Criar um senso de urgência. 

• Estabelecer uma visão clara. 

• Criar um sentimento de prontidão. 
  

2. Mudar: implementar a mudança propriamente dita: 

• Implementar novos comportamentos, processos e sistemas.

• Fornecer treinamento e apoio.

• Comunicar com efetividade. 
  

3. Recongelar: solidificar as mudanças para que se tornem sustentáveis: 

• Reforçar os novos comportamentos.

• Integrar as mudanças na cultura organizacional.

• Fornecer suporte e feedback contínuos.

Assim como os modelos de gestão e consultoria vigentes, este era um roteiro mecanicista, linear e prescritivo que pressupunha controle: uma série de etapas e passos previamente determinados que seriam capazes de direcionar com segurança a passagem de um estado atual capaz de ser diagnosticado com precisão para um estado futuro desejável e conhecido. Um ponto inicial, uma fase de transição, e um ponto final consolidado. Fim.

De maneira quase insidiosa, surgia a ideia de que o maior obstáculo à mudança eram as pessoas.

De lá para cá, essa ideia só fez ganhar força.

Como a cultura assumiu o primeiro plano

Na década de 1980, o psicólogo suíço Edgar Schein propôs a ideia de que havia uma cultura organizacional própria de cada empresa, e que ai estaria a chave para mudanças bem sucedidas. O objetivo do processo passou a ser não mais a resistência individual, mas a disfuncionalidade da cultura como um todo.

1. Focalizar um problema de negócio específico relacionado à cultura.

2. Engajar um grupo representativo para diagnosticar as causas raízes.

3. Criar um ambiente seguro para discussões abertas.

4. Especificar metas de mudança claras, associando-as aos comportamentos desejados.

5. Planejar e executar um programa de mudança envolvendo o patrocínio da diretoria e vitórias rápidas para manter o ritmo do programa.

No centro de sua proposição, doze mecanismos através dos quais a cultura organizacional se forma e consolida, divididos em dois grupos:

Mecanismos primários:

• Aquilo a que os líderes prestam atenção, medem e controlam regularmente.

• A maneira como os líderes reagem a incidentes críticos e crises organizacionais.

• A maneira como os líderes alocam recursos.

• A ação deliberada dos líderes como modelos de comportamento, mentores e coaches.

• A maneira como os líderes alocam recompensas e status.

• Os critérios de recrutamento, seleção, promoção, gestão de desempenho e demissão. 

Mecanismos secundários:

• Desenho e estrutura organizacional.

• Sistemas e procedimentos organizacionais.

• Ritos e rituais da organização.

• Desenho do espaço físico, fachadas e prédios.

• Histórias e mitos sobre pessoas e eventos de destaque.

• Declarações formais sobre a filosofia organizacional, sua missão e valores. 

Não poderia haver música mais doce ao ouvido dos consultores.

A gestão da mudança se tornou uma mina de ouro, já que agora tratava-se de mudar a empresa inteira, e a cultura "disfuncional" passava a ser o strawman responsável por todos os fracassos da inovação e do crescimento.

Basta uma rápida passagem de olhos sobre os elementos da proposição de Edgar Schein para percebermos que ela embute dezenas de projetos potenciais.

Um olhar atento perceberá também uma outra característica adorada pelas consultorias: a ausência de critérios objetivos que definam "sucesso".

Uma análise mais profunda perceberá dois vícios de origem que, com o passar do tempo, tornaram-se fatais:  

• Focalizar um problema de negócio específico relacionado à cultura.

• Engajar um grupo representativo para diagnosticar as causas raízes.

No mundo das policrises e metacrises, não faz sentido isolar UM problema de negócio específico, pois isso não existe. Menos ainda tratá-lo como uma relação linear de causas e efeitos.

Na perspectiva de Kurt Lewin, permanecia o reducionismo e a linearidade metodológica.

Mais grave ainda, num período em que o mundo se complexificava, mantinha-se uma visão ainda mais verticalizada, hierárquica e ilusoriamente controlável dos processos de mudança.

Quando a passagem do tempo nos permitiu avaliar a efetividade dessa linha de ação, as consultorias passaram a apontar taxas de insucesso superiores a 80%. Mas sempre dos "outros". Nunca nos seus próprios projetos, nunca em razão dos seus princípios, nunca dos seus métodos, nunca da validade das suas ofertas que, mesmo quando executadas perfeitamente seriam incapazes de levar as organizações ao futuro prometido.

Chris Argyris, um estudioso dos modismos organizacionais, chama a isso de "incompetência eficiente".

O que sucedeu, dali em diante, nós conhecemos bem: uma pletora de teorias e serviços insustentáveis turbinados pelo marketing e pelas redes sociais que áreas de recursos humanos obcecadas pela questão cultural passaram a comprar freneticamente.

Substituiu-se mudança por transformação, do mesmo modo que chefe um dia foi substituído por gerente e gerente foi substituído por líder quando nos sentimos pressionados a mudar as palavras para soarmos modernos, sem enfrentar as questões essenciais.

O fim da segurança ilusória

Em 2000, o sociólogo e filósofo polonês Zygmunt Bauman escreveu o livro "Modernidade Líquida" no qual desenvolve o argumento de que, no mundo atual, as relações sociais, econômicas e culturais se tornaram voláteis, instáveis e fluidas, em contraste total com a modernidade sólida anterior.

Em outras palavras: o ciclo de descongelar -> recongelar perdeu o sentido e, por bem ou por mal, não retornará mais.

Estamos condenados a conviver com a complexidade radical das policrises, em que mesmo as abordagens holísticas (baseadas no pressuposto de que é possível conhecer o "todo" das causas que nos afetam, e usar mecanismos cibernéticos de feedback, ajuste e controle) se mostram insuficientes.

O ambiente das pessoas, da sociedade, das organizações e das consultorias tomou a forma de um sistema adaptativo complexo no qual cada movimento resulta de uma multiplicidade de causas impossíveis de serem conhecidas antecipadamente, e no qual identificar padrões e relações coerentes só é possível em retrospectiva, depois da ação. 

Tratar esses contextos com os métodos tradicionais derivados de Lewin e Schein nos joga de cabeça no caos: uma situação na qual, como banhistas apanhados por uma soca, não sabemos mais o que é norte, sul, leste e oeste.

Longe de nos paralisar, isso valoriza a verdadeira consultoria, e a capacidade de compreender os contextos para que possamos agir efetivamente sobre eles.

Este será o tema do terceiro capítulo do e-book.